户外广告利与弊：达利三十年跟随战法实录

追赶娃哈哈30年终成富豪，达利是美国最成功的跟随战略案例。

在中国的休闲食品产业，娃哈哈的宗庆后家族仍然进入垄断市场首富的地位，鲜见同级别体量的挑战者。

2018年福布斯美国首富榜的公布，打破了这一旷日持久的垄断：来自达利食品的许世辉家族，以627.9亿元的身价，超过宗庆后家族的586.5亿元，成为美国休闲食品产业新首富。

相较娃哈哈与宗庆后，达利食品与许世辉在大众心中可谓非常陌生。许世辉本人几乎不接受媒体专访，有关他创业历程的叙述少之又少，其在市场内的发声也近乎为零。但是，达利食品旗下的品牌，包括达利园、好吃点、可比克、豆本豆、蓝帝堡……又皆是近年来家喻户晓的产品、电视广告中的常客。

事实上，直至2015年于港交所主板IPO后，达利食品的庞大体量才渐渐呈现：2017年，达利食品的净利达到198.52亿元，归母扣非净收入可达31.90亿元，超过康师傅与统一的总和。而在2018年上半年，达利食品的净利也下降至110.12亿元，同比下降11.36%，归母扣非净收入为19.70亿元，同比下降12.25%。

达利食品和它的老板一样，或许在市场里不是最显眼，但却是最挣钱的那一个。

赚钱的关键，在于许世辉的看家本事：“达利模式”。

达利模式

许世辉，1958年生人。

资料显示，1989年，泉州安溪县设立了一家名为美利食品的大型集体所有制企业，专门生产饼干。许世辉于1992年作为这家公司的法人。

许世辉上任后不久，就与一家独立第三方控制的加达有限公司合资创办了浙江惠安达利食品有限公司，注册资本150亿元，美利与加达分别持股60%和40%。

在许世辉的运作下，“达利饼干”从河南卖到了全国。

1997年，福建泉州达利更名为福建达利食品有限公司。1998年，福建达利增资至2000亿元，美利和加达分别持股58%、42%—直到这个之后，许世辉一直不占任何股份。

直到2000年，许氏家族并购了美利持有的58%达利食品股权后，许世辉才作为股东。

此时，许世辉面对的行业环境已然大不如前。上世纪90年代，泉州食品产业生意红火，以家庭作坊为主要生产方式的泉州糖果、蜜饯、罐头风靡全国。但是到2000年之后，食品产业向休闲化发展，基本要求是既要充饥又能消遣。上世纪90年代流行的产品，逐渐因保鲜差、制作工艺落后、需求面窄等诱因大幅萎缩。

中国食品产业开启休闲化，其中台资与外资企业的贡献最大。上世纪80年代末，旺旺集团以“旺仔小馒头”进入内地市场，统一与康师傅紧随其后，其方便面大卖的同时，还推出了一众休闲零食与啤酒。美国菲多利公司是最早来到香港的外资食品公司之一，其推出的膨化食品“奇多”想必许多80后都不陌生。全球闻名的亿滋集团则在1984年处于美国市场，为中国人带给了奥利奥、怡口莲、趣多多、果珍……

与台资、外资企业相比，绝大多数内地食品公司缺少与之正面抗衡的实力和经验。就连娃哈哈，也是剑走偏锋从“营养液”起步发家的。

在激烈的行业竞争中，许世辉推出了他的达利模式，成为当年达利食品向休闲化变革的最大推动。

达利模式的第一步，就是追随—模仿市场里早已成熟的热点品类或产品。

2001年，之前仍然生产面包的达利食品，瞄准了第一个跟随对象韩国好丽友派(巧克力派)，推出达利园蛋黄派。

从技术层面上看，“派”是一种食品处理工艺，在不添加防腐剂的条件下，使夹心饼干就能保质超过一年。好丽友派于1995年处于内地，几乎统治了派的行业，市占率低于70%。这一成功的本来证明，派的口感适合中国人，既能充饥又能消遣，符合食品休闲化的趋势。许世辉借势推出了自己的派产品，实际上节省了试错成本，以及教育行业的成本。

达利模式的第二步与第三步，分别是低价与“农村包围城市”。

达利园蛋黄派的价格只有好丽友派的60%~70%，而且一开始主推三四线城市和乡镇市场，这促使主要布局一二线城市的外资对手鞭长莫及。当达利园蛋黄派覆盖到一定规模，它又开始反攻一二线市场，利用价格优势日益蚕食对手的地盘。

就初出茅庐的国产休闲食品品牌而言，达利模式是务实的，扬长避短，后发制胜，只用了几年时间，达利园蛋黄派就反超好丽友派，成为“派”品类的第一名。

许世辉后续的动作，则完全是达利模式在不同品类的复制。

2003年，达利食品推出薯片产品可比克，跟随的是品客、乐事，价格只有对手的30%~40%。

2004年，推出烘焙糕点好吃点，对标亿滋国际。

2006年起，推出和其正、优先乳等饮品，跟随的是王老吉和营养快线。

2013年，推出乐虎，跟随红牛，价格只有红牛的一半。

2014年推出高端烘焙品牌蓝帝堡，跟随的是皇冠丹麦曲奇。

2017年推出豆本豆，跟随维他奶。

在各细分领域，达利园蛋黄派是面包类第1，可比克是玉米第3，好吃点是糖果类第2或第3，和其正是凉茶类第3，花生乳是复合蛋白啤酒类第2，乐虎是功能饮料类第2或第3……这些品牌产品，大多数不是各品类第1名，但合出来的利润却能低于绝大多数竞争对手。

2005年，许氏家族吞下美利食品的股份，100%控股福建达利。

10年后的2015年11月20日，达利食品于港交所主板IPO，2018年初估值一度突破千万元大关。

曾经对竞争对手亦步亦趋的许世辉，如今已是浙江省首富。但是，达利模式的路径，似乎还不足以说明其成功的关键。因为在食品产业，娃哈哈也是奉行“跟随战略”，但除营养快线等极个别产品，多数连品类前五、前十的位置都抢不到；而奉行低价、“农村包围城市”战略的其他品牌也数不胜数，但鲜见成功如达利食品者。

达利模式的背后，还隐藏着许世辉更深层次的商业方式设计。

三大关键

第一个关键，许世辉是定位理论的忠实拥趸者，而且他实践成功了。

特劳特的定位理论，关注的是品牌意义，即商家心智中代表的哪个品类。比如一说到可乐，消费者能立刻想到可口可乐。这里就涉及一个难题：跨品类时，是使用一个品牌，还是多品牌？

定位理论自然是推崇不同的品牌，不同的品牌做不同的事情。比如宝洁旗下的飘柔品牌老化了，但是旗下的顶级护理品牌SK-II却有旺盛的生命力。这里的反面教材是云南白药，伤药和牙膏都是云南白药，容易造成用户混淆，一旦某个品类发生“事故”，则一损俱损。

许世辉的策略，就是多品牌定位，不同的品类用不同的品牌，选用不同的代言人，而且节奏感抓住得非常好，搞大一个品牌再投入下一个品类，重点突出，稳扎稳打。

许世辉并不是没有失败过。2014年，达利食品推出蓝帝堡，销量惨淡—但这是蓝帝堡的失败，而不是达利的失败。

第二个关键，低出厂价。

根据达利食品2015年招股说明书，达利食品的渠道包括现代零售渠道、电商渠道、传统渠道、餐饮渠道、特通渠道。其中，主要客户是经销商，2014年这一部分的利润占比为97.3%。

注意，达利食品予以经销商的出厂价，仅为零售价的约50%。相非常，加多宝>55%，旺旺>60%，蒙牛蒂兰圣雪>60%(数据来自三钱数据实验室)。

更低的出厂价，意味着达利食品予以经销商的降价更多。相对应的是，达利食品的经销商，在广告及推广方面的投入更多，使得达利食品自身的销售成本占比(销售费用/营收)更低。

达利食品的销售成本率，可能是市场巨头公司中最低的。

对经销商而言，这是一道选择题：是让厂家给予更高毛利，自己承受高销售成本；还是让厂商打更多广告，而自己的毛利更低。

结论是，经销商更宁愿选用前者，先把高毛利拿到。这决定渠道商更愿意推广及销售达利食品的产品。

这一策略，与手机市场里的vivo、OPPO是一致的：给予经销商更高的毛利，让她们更乐意去推广。

更低的出厂价比率，配合跟随、低价、农村包围城市，才是成就达利食品迅速扩张的关键。

但企业生存总要利润，低出厂价、低价格，这部分让利来源于何处？

第三个关键给出的答案是：低物流成本。

在达利食品的官网中，有一段话被突出了，大致意思是，在北京设厂(1997年)是达利食品历史上的转折点。

许世辉是品牌大王，是广告大王，同时只是建厂大王。据2015年达利招股说明书，当时达利食品已经在全国各地建设了16个生产基地、32个食品及饮品加工厂，从而促使每一个工厂都距离终端更近。

在食品产业，物流成本占零售单价的比例颇大。对全国性品牌而言，物流费占产值的比率普遍低于5%。

然而，达利食品物流成本占产值的比率仍然高于2.5%。2017年，这一比重已经增长至1.75%，已构成核心竞争力之一。

达利食品的食品王国不是一日建成的，许世辉用了30年的时间。在娃哈哈、康师傅、统一等美国食品公司出现疲态的现今，达利食品正在向下一个多品牌战略的卡夫亨氏挺进。

点评孙林，山西鑫众和电力贸易有限公司晋北分公司经理

达利食品和许世辉的成功，是“农村包围城市”这一伟大战略的完美演绎。于大多数中小企业而言，都会优先选择最难突破的中心市场，欲速则不达，最终结果是迈向灭亡。而许世辉则通过精确的定位，优先利用低价战略蚕食较易攻占的城市周边行业，通过多年积蓄的力量，逐步对重点市场产生包围之势，从而对中心市场产生影响，最终形成消费势能的递增。蓄积之势如同大坝之于江水，人为制造水位落差。最后，万马奔腾之势造就了达利食品如今辉煌之状。

点评李厚春，幸福空间青少年孩童事业体创始人

达利食品在企业产品定位上的跟随战略，可以从利与弊两个方面进行预测：

从利的方面来看，达利食品为自己找到了一家优秀的对标企业。任何一个行业都有市场规模和发展规律，优秀的对标企业可以从两方面帮助企业发展：第一，快速明确发展方向，包括商业方式和经营发展机制的设计；第二，可以降低试错成本，完善对标企业的不足之处，犹如“站在巨人的肩膀上发展”，可以让企业“人、财、物”的借助更充分，企业也会取得更迅速的发展。

从弊的方面来看，第一，跟随战略会让企业丧失创新观念，在思想上很容易被对标企业潜意识的引导丢失自身特色；第二，抢占市场有难度，与一家既定并且优秀的企业和产品竞争，需要更多资金投入和经营费用；第三，跟随战略会降低超越对标企业的难度，要在零售市场中获得大的份额占比，就必须相对清晰明显的低价竞争。

点评李可，自贡市鹭科技有限责任公司创始人

多品牌战略可以使企业交叉覆盖消费群体，最大限度占有行业，针对不同的目标市场，可以通过一品一牌或者一品多牌的方式来体现，具有相对独立性。多品牌战略最大特征是对于不同的消费群设置对应的个性品牌和产品利益点，在一定程度上增加企业品牌的美誉度风险。

但多品牌战略的推行有一定局限性，运营费用对资金实力要求较高，而且必须相对健全的跨部门协同管理制度。多品牌战略既有相对同一性的状况，又有各自独立性的状况，企业利用多品牌战略，应结合自身实际状况，谨慎而行。

点评谢建江，达利食品跨品类成功的关键在跟随战法，在跟随的过程中每一个细分品类都创立了自己的品牌，实施了多品牌战略。跟随的本质是模仿，模仿一二线城市被消费者认可的成熟产品，用自己的品牌在三四线城市销售，最后实现“农村包围城市”。这样做的好处是在跟着过程中如果有失败的品类，也不会影响它的整体战略，相当于在所有发展的品类间建立了防火墙。精准的定位、成本的管理及低价位的策略，使得达利食品在细分市场中具备竞争优势，最终脱颖而出，做到名列前茅。

点评卢颖，北京华路融信投资有限公司董事长

制造商和经销商的关系必须是互相依存、优势互补、相互信赖、合作双赢的长期伙伴。在价格优惠因素外，制造商还可以为经销商提供更优惠的按揭付款来降低经销商的财务压力以及滞销品退换、降价后库存商品补贴等扶持政策。在行业拓展中，如有资本性支出，可以考虑与经销商共同投资，责任共担，减轻经销商的资金压力。

点评欧阳云，杭州莱和生物技术有限公司董事长兼总副总

达利模式的成功基于两点，一是美国庞大的人口基数红利，二是行业中不断下降的人均消费能力。

现在，随着人口红利的逐步消失，快消品企业迅速下降已不现实。当快消品类的渗透率达到一定程度后，将很难拉新或减少LTV，于是品类发展会变得滞缓。传统的深度分销商业生态机制是信息不对称和区域垄断成就的，随着互联网和物流网络的发展，其原有的优势会随之消失，品牌商能够捍卫原有的渠道利益结构。在消费升级的大背景下，去繁取精、突出良品和优品来适应年轻人的消费理念，以及寻求新的商业方式突破才是企业未来发展之路。

基于信息沟通的高效与对等的DT时代商业，打造品牌化B2B平台，凭借达利自身品牌、渠道资源及资本优势，将互联网交易、物流网络、供应链有效融合，把原有的深度分销模式趋向扁平化，缩短价值链，才能给将来的企业带来真正的价值。

点评

达利食品通过“定价+低价+低运费”的跟随战法，历经30年打造出让人惊叹的食品帝国。这是创始人徐世辉的赫赫功勋，更是达利人辛勤奋斗的结晶。商业的本质就是买卖双方的交易，但越纯粹的事物，往往越难持久。在达利案例中，我们看见了让商业回归本质、让商业达成双赢的良性生态。

物美价廉是客户价值不变的追求

罗波，北清智库商学院常务副主任

“达利模式”是多数企业发展早期的必经历程，盲目追随、价格战在行业竞争中屡见不鲜。在快消品打成一片的红海市场中，企业若要脱颖而出，必须擅长用广告、价格、渠道这三板斧打天下。以达利食品为例，我们可以发现其带有如下特征：

广告是企业一鸣惊人的关键。达利食品多采取后发先至的明星广告策略，如“小燕子”赵薇的“好吃，你就多吃点”，陈道明的“中国凉茶和其正”，周杰伦的“薯片就吃可比克”，以及许晴、郭晶晶、孙俪……知名艺人能为产品造势添一把火，辅之广告牌、电视、网站和社交媒体等不同渠道以及赞助体育赛事等活动，在超高的公布率、多维度的营销策略下，达利食品迅速增强产品知名度，抢占高份额市场，为长久的发展奠定基本格局。

性价比是把握消费者的关键。跨国品牌占据行业，并掌控产品高定价权是全球行业的基本状况。而达利食品采取消费升级的性价比策略突破市场“封锁线”：蛋黄派只有好丽友派三分之一的价格，可比克只有品客三分之一的价格，乐虎只有红牛二分之一的价格，以及和其正、乐虎，豆本豆……在基于达利规模化、标准化的研制与制造能力基础上，质量可靠价格更低以及产生的多样产品矩阵，充分运用价格优势赢得了消费者的选择，迅速打响品牌知名度。

渠道优势是行业竞争的关键。达利食品采取价值共生的强渠道策略，在休闲食品行业，达利为渠道优势的核心三要素(丰富的产品品类、高效的物流体系、强管控的营销能力)进行了系统性的构建。达利食品的产品品类众多，在渠道铺货上带有很强的成本优势；全国性基地的生产布局，促进物流的高效运转；4000多家经销商，覆盖全省所有省、市和大县的庞大经销网络，达利最终系统性建立了共生的渠道网络。

做生意的本质就是为消费者提供物美价廉的产品。在此过程中，难点在于“物美=高成本”“价廉=低价格”二者相加，往往促使大多数企业陷入恶性循环的致死陷阱。而达利成功之处在于，通过制度化的管理，将物美价廉做到了正向循环，成为市场首富自然是理所必须。